蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支柱”：“經(jīng)營人心”，“與自己較勁”，“種自己的田”。

  經(jīng)營人心

  通常人們創(chuàng)業(yè)時(shí)，首先想到的是自己的賠和賺，而蒙牛首先想到的是別人的賠和賺。

  1999年，蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司成立的第一天，就確立了自己的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)：“股東投資求回報(bào)，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收?！蓖瑫r(shí)，隱含一個(gè)先決條件：追求消費(fèi)者利益最大化。

  “和諧社會(huì)”最重要的一條，就是財(cái)富分配的和諧?？梢哉f，蒙牛在7年前創(chuàng)業(yè)伊始，就發(fā)表了自己的“和諧宣言”，就開始締造“和諧蒙?！?。

  蒙牛公司董事長兼總裁牛根生說，財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。世界上沒有傻子，今天你可以剝奪別人的利益，甚至明天也可以繼續(xù)剝奪，但后天你將得到苦果。一個(gè)企業(yè)如果只想活一年兩年，那就罷了；如果想長命百歲，沒有“長壽基因”是萬萬不能的。

  創(chuàng)業(yè)伊始，牛根生所請的第一個(gè)人，就是現(xiàn)為公司黨委書記的盧俊。

  牛根生曾說，黨委在民營企業(yè)中的作用，實(shí)際上比在國有企業(yè)還大！他的論據(jù)是：國有企業(yè)本身就是國家的，員工中不容易滋生對立情緒；而民營企業(yè)所有者、經(jīng)營者、勞動(dòng)者都不代表國家，所以，調(diào)停他們之間的利益，就需要一個(gè)公正的“第四方”，才能站在所有“利益圈子”之外，處理好各種各樣的問題和矛盾。

  盧俊說：“蒙牛堅(jiān)持成立黨委，還有一個(gè)考慮，就是想讓企業(yè)從成立之初，便能充分利用黨的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制和思想政治工作優(yōu)勢，避免走入家族式管理的歧途。”蒙牛給思想政治工作的定位簡明扼要：經(jīng)營思想。或者說，經(jīng)營人心。

  在蒙牛，請吃飯、送禮物、拜大年，是有規(guī)矩的。這個(gè)規(guī)矩就是：掙錢多的請掙錢少的，職位高的送職位低的，當(dāng)官的拜當(dāng)兵的……反之，則被視為違規(guī)。也就是說，蒙牛的經(jīng)營人心是向下經(jīng)營，而不是向上經(jīng)營。

  有一位駐外干部兩年前出國，購回一些化妝品，回來后給總部的幾位好友（平級(jí)或比他級(jí)別高）每人送了一份。結(jié)果“事發(fā)”，收的人如數(shù)退款，送的人受到黨內(nèi)警告處分。

  牛根生提出一個(gè)“關(guān)心下三層”的規(guī)則：關(guān)心你的下級(jí)、下級(jí)的下級(jí)、下級(jí)的下級(jí)的下級(jí)。他自己每次散出的財(cái)動(dòng)輒幾萬、幾十萬、上百萬元。

  干部們所采取的散財(cái)方式是多種多樣的。

  一位主任，2003年初向助手送了一套房子，這位助手過意不去，象征性地返了2萬元。還是這位主任，2004年初，從個(gè)人紅利及年薪中拿出錢，向每位部下發(fā)放了3000—5000元不等的獎(jiǎng)金。

  一位部長，2004年初給每位部下發(fā)了1000元獎(jiǎng)金。

  一位副總2004年拿出5萬元給部下買襯衫。

  一位副總2005年提出將個(gè)人期權(quán)的1/5分給手下。

  關(guān)心下屬，以人為本，這正是蒙牛事業(yè)成功的基石之一。

  2002年末，蒙牛的維修工李生茂在上海參加了一個(gè)大型設(shè)備培訓(xùn)班。培訓(xùn)班即將結(jié)束的時(shí)候，和他一起參加學(xué)習(xí)的兩個(gè)企業(yè)的設(shè)備部經(jīng)理，先后找到李生茂：“小李，你的學(xué)習(xí)成績不錯(cuò)，跟我們干吧！”“不行，我不能去。”“我給你高薪！”李生茂說：“我當(dāng)時(shí)沒有回答他們，扯開上衣讓他們看我胸口這道疤。我說人不能為錢活著，不能違背良心，我的命是蒙牛給的，哪能離開蒙牛！”

  原來，2001年，剛到蒙牛工作幾個(gè)月的李生茂，被確診為心臟病，需要手術(shù)治療，手術(shù)費(fèi)用4。6萬元。李生茂家境貧寒，父母狠下心說：“孩子，家里實(shí)在沒法子，你自己看著辦吧?！崩钌咄稛o路，找到了自己的主管領(lǐng)導(dǎo)。

  蒙牛公司黨委獲知這件事情后，立即發(fā)出倡議：挽救李生茂的生命。

  牛根生帶頭捐出1萬元，員工們紛紛解囊，一共捐了3萬多元。

  李生茂的手術(shù)非常成功，像這樣被救助的員工，幾乎每年都有。

  蒙牛在評企業(yè)內(nèi)部勞模時(shí)，也有“不公平”的地方：向一線勞動(dòng)者極度傾斜，基層干部很少，中心主任以上干部更是“有勞無?！?、“與模無緣”。

  公司工會(huì)通過摸底調(diào)查，為每一位特困員工建立了特困檔案，對特困戶的家庭供養(yǎng)人口、工資收入、造成困難原因等，做到了心中有數(shù)。

  在慰問活動(dòng)中，牛根生滿懷深情地對18戶特困員工說：“28年前，我和你們一樣也是特困戶，每到年底都會(huì)向單位申請?zhí)乩аa(bǔ)助，我非常理解你們的心情。只要我們大家思想不滑坡，兢兢業(yè)業(yè)工作，就一定能脫貧致富?！?/span>

  與自己較勁

  人的工作狀態(tài)可以劃分為三種：賣嘴，賣力，賣命。一個(gè)人究竟采取這三種狀態(tài)中的哪一種，關(guān)鍵的影響因素，除了個(gè)人素質(zhì)，就是企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)哲學(xué)的高尚程度決定著員工的高尚程度。

  黨委書記盧俊受糖尿病綜合癥影響，一只眼睛原來看不見。公司上市前，做了復(fù)明手術(shù)。當(dāng)時(shí)上市事務(wù)多，她下了手術(shù)臺(tái)就開始工作，而任何人都不知道。給她匯報(bào)工作的員工，見她戴著墨鏡，心里不免詫異。

  在資金有限的情況下，蒙牛走出了先創(chuàng)市場、后建工廠的經(jīng)營道路。早期的市場開發(fā)顯然成了一項(xiàng)相當(dāng)艱難的工作，而在艱難困苦面前，蒙牛市場開發(fā)者卻譜寫出了一個(gè)個(gè)可歌可泣的傳奇故事。

  液體奶事業(yè)本部的楊文俊總經(jīng)理回憶道：“記得一次我們從福州去廣州，大家連火車都舍不得坐，就選擇了比較便宜的中巴。當(dāng)時(shí)天氣炎熱、潮濕，車廂里乘客塞得都快溢出去了。我們就是在這滿是汽油味和汗味的車?yán)镒苏?6個(gè)小時(shí)到了廣州。”

  在河北張家口，冰淇淋事業(yè)本部的孫玉斌總經(jīng)理為了節(jié)省開支，住宿找最便宜的小旅館，6個(gè)人擠一間。在包頭僅1個(gè)月，孫總就瘦了5公斤，他開玩笑說：“這是一個(gè)減肥的好機(jī)會(huì)?！?/span>

  助理總裁孫先紅說：“在深圳，為了省錢，牛總與大家一起，在我的廣告公司辦公室打地鋪，蹬著自行車出去找市場。”

  蒙牛人的精神造就了蒙牛的傳奇。

  海外上市前的“路演”是一項(xiàng)艱苦的工作。來不及吃飯，顧不上找水，剛剛撤離這一場，馬上奔赴那一站。牛根生說，我們每天一個(gè)城市，一個(gè)國家。一天最少開9個(gè)會(huì)，最高記錄是一天12個(gè)會(huì)。

  在蒙牛餐廳門口，立著一塊牌子：“如果你打算剩飯，請不要在這里就餐?！比绻Ａ嗽趺崔k？向公共事業(yè)捐款50元。如果你在食堂發(fā)現(xiàn)一只蒼蠅，那就可以向食堂經(jīng)理老趙“賣”50元錢。老牛說，這也是一種“與自己較勁”。本來是大家的責(zé)任，但我們就讓老趙一個(gè)人捐；捐的次數(shù)多了，大家就會(huì)自我反?。骸安荒茉僮尷馅w替我捐了……”就憑這一點(diǎn)，也得把蒼蠅消滅干凈。

  在蒙牛，遲到了，開會(huì)響手機(jī)了，著裝不符合要求，都以捐款來約束。違反規(guī)定即自動(dòng)向公共事業(yè)捐款，25元到100元不等。

  種自己的田

  牛根生常常講，蒙牛的衣食父母是“三民”：市民，農(nóng)民，股民。

  市民飲奶。農(nóng)民供奶。股民投資奶。

  農(nóng)民，大概是他“三民情結(jié)”中最敏感的一結(jié)。他經(jīng)常講到一則“典故”：有一年，有位副市長回農(nóng)村老家過年，當(dāng)農(nóng)民的舅舅問他，你們在報(bào)紙上天天講“市場要啥就種啥”，那你告訴舅舅，明年市場到底會(huì)要啥？結(jié)果當(dāng)副市長的外甥也回答不了這個(gè)問題。所以，牛根生說，西部農(nóng)民苦，首先苦在找不到市場上，解決“三農(nóng)”問題，首先要解決市場問題。龍頭企業(yè)就是農(nóng)民的市場。讓認(rèn)識(shí)你的人受益，還不能算好；讓不認(rèn)識(shí)你的人也受益，那才是真好。

  牛根生還說，我們內(nèi)蒙古有一半以上的老農(nóng)民、老牧民，至今沒進(jìn)過縣城，可是，全球化一下子把他們拋到了美國農(nóng)民、加拿大農(nóng)民面前，讓“鋤頭化鐵鍬化”與“機(jī)械化信息化”同臺(tái)比武！他們可憐得不知道種什么好，種出來了又不知道怎么賣出去，賣出去了也落不上好價(jià)錢。所以，我們有責(zé)任為他們當(dāng)好這個(gè)前鋒。蒙牛經(jīng)營的'不是一個(gè)點(diǎn)，也不是一條線，而是一個(gè)圈子，通俗的說法，把它叫做產(chǎn)業(yè)鏈，更形象的說法，應(yīng)該稱它為“企業(yè)生態(tài)圈”。從最前端的種草養(yǎng)牛，到中間的乳品制造，到后端的市場營銷，處處都講生態(tài)平衡。蒙牛人把“企業(yè)生態(tài)圈”這樣一個(gè)概念，視為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。

  同時(shí)，在中國乳業(yè)界，蒙牛始終視同行為“隊(duì)友”，而不是“對手”。蒙牛深信，讓鍋里的飯?jiān)黾?0倍，遠(yuǎn)比你在我碗里搶一勺飯、我在你碗里奪一塊肉來得重要。